De fleste organisasjoner bruker store ressurser på intern kompetanseutvikling. Men metodene er ofte ikke tilpasset hvordan voksne mennesker lærer. For lite plass til refleksjon, dialog og erfaringsutveksling gir lavt utbytte av investerte ressurser. Av Lasse Jalling - Læringsarkitekt
Læring dreier seg om utvikling og anvendelse av ny kompetanse. Samtidig viser forskning at voksne i stor grad lærer best gjennom å bli utfordret på egen kunnskap, dele erfaringer og diskutere seg fram til ny innsikt og beste løsning for en gitt utfordring. Gode læringsprosesser må legge til rette for en veksling mellom faglig påfyll og aktiv refleksjon over aktuelle utfordringer og behov i egen arbeidshverdag.
Å oversette faglig påfyll til relevant atferd dreier seg selvfølgelig om å praktisere det man har lært. Men ofte er arbeidsplassen en hindring, heller enn en egnet arena. Hvorfor?
Ett viktig moment er at læring, etter mitt syn, i altfor høy grad blir et individuelt ansvar. Når jeg går på kurs forventes jeg å kunne ta min nye kunnskap i bruk, selv om organisasjonen ikke har endret seg eller kanskje ens er interessert i hva jeg har lært. Det blir mitt ansvar å formidle – og i forlengelsen lære opp mine kollegaer – alt det et kurs, en workshop eller en spennende konferanse har gitt meg av ny innsikt.
For å øke den organisatoriske effekten kan noen grep være nyttige:
- Definer ønsket organisatorisk læringseffekt i forkant
De ganger min leder eller kollegaer – sammen med meg – har definert hvilken organisatorisk effekt min individuelle læring skal føre til, har jeg dratt på kurs, seminar, konferanse etc. med et «filter» hvor jeg hele tiden har vurdert hvordan det jeg hører, lærer og forstår konkret kan relateres tilbake til min arbeidsplass. Det er stor forskjell på en løs beskjed om at jeg forventes å formidle interessante erfaringer tilbake, eller om jeg drøfter med min leder eller kollegaer om hvilke konkrete behov et kurs kan løse – ikke bare for meg, men for min arbeidsplass. Det høres kanskje selvsagt ut. Men i altfor mange lærings- eller endringsprosesser er det opp til den enkelte medarbeideren å gjøre den vurderingen. En samtale med leder, kollegaer eller HR-avdelingen i forkant burde være obligatorisk. Hva – og hvordan – skal jeg bidra til organisatorisk læringseffekt av det jeg deltar på?
- Bruk verktøy og metoder som gjør videreformidling enklere
Tilsvarende er det mye god læringseffekt som går tapt fordi det er vanskelig å «oversette» eller videreformidle egen opplevelse til kollegaer. Læring og innsikt er ofte kontekstuell. Den gode foreleseren, den inspirerende pausesamtalen eller den utfordrende opplevelsen jeg fikk når jeg skulle presentere en tanke for de andre på kurset er vanskelig å videreformidle på en slik måte at det skaper grobunn for at mine kollegaer skal få (et snev av) samme læringseffekt som jeg selv har fått. Dersom jeg får med meg konkrete verktøy tilbake kan jeg bruke disse sammen med mine kollegaer. Dialogduker er et utmerket eksempel. Å sitte sammen med andre og jobbe på en dialogduk er inspirerende og lærerikt i seg selv. Men det fungerer også som en slags «train the trainer». Er dialogduken godt utformet er det enkelt å ta den med seg hjem til egen virksomhet og kjøre samme prosess med egne kollegaer. (Det finnes selvfølgelig også andre metoder og verktøy!)
Tenk vekselbruk i metoder
Variasjon i virkemidler en nøkkel for å få til atferdsendring over tid. Da må læringen både ha et aktivt forhold til hvilke virkemidler som skal brukes hvordan, og sette hele læringen inn i en organisatorisk kontekst.
Når vi skal definere læringsmål bruker en didaktisk tilnærming, i form av læringsdiamanten. Endrer man én faktor, påvirkes de andre. Den visuelle fremstillingen gjør det enkelt å se virkemidler i sammenheng.
Jeg bruker ofte også en modell kalt «læringens fire rom», som dekker alle hovedelementer som må på plass i et pedagogisk opplegg. Modellen er utviklet av Øystein Ramseng, og bygger på en teori om læringskjeder utviklet av Klas Melander.
Modellen peker på fire aspekter som alle må være tilstede:
- Deltakere må være motivert – og motivasjonen må stimuleres underveis. Mobilisering og motivasjon må også skje i ulike former.
- Deltakere må få påfyll – men det kan like gjerne være deling av hverandres erfaringer og kompetanse, som teori eller forelesninger.
- Deltakere må få øve på det de lærer – og øve litt til.
- Deltakere må få anledning til å reflektere over hvordan det man diskuterer har relevans i egen arbeidshverdag
Dette er en kontinuerlig og ikke-lineær prosess. Det betyr at alle fire aspektene må brukes om hverandre, og at man for eksempel ved én anledning begynner med motivasjonen, mens man ved en annen begynner med refleksjon rundt arbeidssituasjon – og så integrerer de andre aspektene underveis.
Gå gjerne inn på Øysteins blogg om temaet: https://www.ytrevenstre.no/laeringens-fire-rom/
