Svært mange endringsprosesser får liten eller ingen effekt fordi man ikke har stilt seg følgende grunnleggende spørsmål: Svarer de planlagte endringene til ansattes og lederes opplevde behov i forhold til forbedring av virksomheten? Av Lasse Jalling - Læringsarkitekt
Behov: Svarer de planlagte endringene til ansattes og lederes opplevde behov i forhold til forbedring av virksomheten?
Hva som er et behov, avhenger av hvem man spør/hvilket øye som ser, selvfølgelig. I hvilken som helst organisasjon av en viss størrelse er det et stort antall oppfatninger om hva som er riktig, hva som (eventuelt) trengs å endres, og hva som i hvert fall skal fortsett som før. Det første trinnet i John P. Kotters 8-trinnsmodell for endring er at det må være et opplevd behov for endring, skal man lykkes.
Her er det mange som feiler. Enten fordi man ikke kommuniserer behovet (som oftest fordi man tror at alle ser det samme som en selv), eller man kommuniserer «feil» behov (ledelsens rationale for endring trenger jo ikke være riktig i andre deler av organisasjonen), eller man kommuniserer et for sammensatt eller stort behov. Feil forståelse av hva som er behovet leder til valg av feil strategi for å løse saken, og dermed ineffektive tiltak.
Ikke minst det siste – manglende evne til å avgrense og dele opp et bilde i begripelige, håndterlige og passe store deler – møter vi ofte. Det er derfor vi alltid utvikler en prosessdesign, sammen med oppdragsgiver, hvor starten er å kritisk gå gjennom behovet og utgangspunktet for den planlagte endringen. (Ring oss så kan vi fortelle mer om oppdrag hvor utgangspunktet endret seg radikalt når vi pirket borti problemforståelsen.)
Endringshistorien: Er noe tilsvarende prøvd ut i organisasjonen tidligere? Hvilke erfaringer ga dette?
«Det har vi prøvd før uten at det ga noen effekt» er en gjenganger når forslag til endringer legges frem. Og ofte er det dessverre helt sant. Motargumenter skal tas på alvor, og møtes med åpenhet – hva er kjernen i motforestillingen?
Men like viktig er å finne frem til de endringer eller prosesser som har gitt positive effekter. Hva årsaken til at man lyktes den gangen – og hvordan kan man gjenta eller stimulere til atferd som vil bidra til suksess nå?
Mange medarbeidere velger ofte status quo. Å benytte tilstrekkelig tid på å forankre endringen og å la medarbeiderne selv beskrive de positive konsekvensene av å endre seg, vil kunne bidra til å få ønsket effekt hurtigere. Det å løfte frem tidligere erfaringer – gode og dårlige – og sammen vurdere hvorfor det ble slik sist, og hvordan man kan designe en endring som skal lykkes (minst like) godt nå, er vel investert tid.
Praksis: Bygger endringene på kunnskap om virksomhetens praksiser og det arbeidet som utøves?
Kardinalfeilen man gjør som ekstern konsulent er å ikke ta hensyn til historien og konteksten i den virksomhet man skal jobbe med.
Den feilen gjør ikke vi (ikke ofte, i hvert fall). Ikke fordi vi nødvendigvis kjenner hele forhistorien eller konteksten, men fordi en integrert del av vår arbeidsmåte er å lytte ut i virksomheten – og nedfelle det vi oppfatter i ulike former for visualisering og bilder i et verktøy vi kaller for prosesskart.
Kartet blir både en fortelling om hvor man står, hvilke erfaringer som er gjort tidligere – og hva som må til for å lykkes med den endring man har sett for seg.
Ofte dreier seg motstand mot endring enten om at man ikke er enig i endringsbehovet (og det i sin tur dreier seg om at ingen har spurt eller involvert de som blir berørte i å definere hva behovet faktisk er), eller at man ikke kjenner igjen seg i beskrivelsen av nå-situasjonen.
Løsningen er på mange måter essensen av det Specifique står for: involver for å skape (varig/effektiv) endring. Spør dem som til daglig utfører de oppgaver eller har ansvar for de områder som virksomheten har definert trenger å endres (i en eller annen retning). Vellykket endring har en tydelig retning og mål – og det forutsetter at utgangspunktet er tydelig. Da må man kjenne til den eksisterende praksisen.
Samtidig er ikke poenget å konservere eller å si at alt er greit som det er. Det er derfor endringsprosesser hvor man involverer på tvers, utfordrer hverandre, anerkjenner ulikt syn – men innenfor en tydelig ramme om at man ikke er invitert til å bestemme hvorvidt endring skal skje, men hvordan og på hvilken måte. Riktig designet kan prosesser hvor gruppen er arenaen for drøfting og refleksjon, ofte nøkkelen til fremgang.
Synliggjøring: Synliggjøres resultatene av endringene som gjennomføres?
Tydelig, tilstrekkelig og tidstilpasset kommunikasjon er viktig i alt endringsarbeid. Kjennetegnet på god kommunikasjon er at medarbeiderne forstår budskapet og skaper aksept for det budskapet som lederne har knadd og gjort seg fortrolig med på bakrommet. Men minst like viktig er kommunikasjon underveis – lykkes vi? Hvorfor/hvorfor ikke? Hva er neste milepæl? Har vi kollegafortellinger som kan vise at endringen faktisk gir resultater? Hva sier kundene? Osv.
Medvirkning: Praktiseres det medvirkning i endringsarbeidet, som oppfattes som reell?
Sirkelen er sluttet. Har du lest så langt, skjønner du at «involvering» og «medvirkning» er prinsipper som vi mener er nødvendige.
Men bare dersom man mener alvor med dem. Inviterer du noen med, og så ikke tar imot det man kommer med, gjør du bare vondt verre. Gjør rammen for involvering tydelig. Ikke legg opp til involvering dersom det ikke er grunnlag for det, for eksempel dersom en beslutning ikke kan endres på uansett.
Dette er enda en grunn til hvorfor en prosessdesign er så viktig – den skal ikke bare sikre riktig og viktig medvirkning, men også være krystallklar på hvor beslutningspunkter og myndighet ligger i prosessforløpet.
