Endringer i organisasjoner påvirker som oftest alle som hører til i organisasjonen – enten direkte eller indirekte. Det blir fort mye energilekkasje og motstand. Men det kan være komplisert å sortere hva som er hva. Av Lasse Jalling - Læringsarkitekt
«Endringskaleidoskopet» (Balogun & Hailey, 2008) er en måte å vurdere både endringskapasitet og endringsvilje i en organisasjon. Kaleidoskopet gir deg en oversikt hensyn du må ta i når du planlegger en endring – og akkurat som i et vanlig kaleidoskop kan bildet endre seg underveis. Derfor er det lurt å ta det frem med jevne mellomrom, får å se om dine vurderinger holder seg.
Kaleidoskopet består av åtte faktorer som du må vurdere:
- Maktforhold: Har du nok makt til å gjennomføre denne endringen? «Makt» er et ord som fort har en negativ klang i vårt egalitære arbeidsliv, men det dreier seg jo bare om hvorvidt du har forutsetninger for å drive gjennom en endring. Ofte er makt noe du får av andre, for eksempel i et mandat fra styret, ledelsen eller en beslutning tatt i fellesskap. Mange endringer skjer også fordi det er personer med uformell makt – for eksempel i form av å være rollemodeller – som ønsker endring.
- Tid: Når må endringen være realisert? Når det er ytre forhold som styrer – endring i markedet, nye lover og regler, en inngått avtale med en annen aktør – så blir tidspunktet for når endringen må være i boks, naturligvis en mer styrende faktor enn dersom endring har interne årsaker. Det er også stor forskjell på strukturelle og kulturelle endringer. En ny organisasjonsmodell er ikke en reell endring før den faktisk har effekt også på atferd. Vi har en tendens til å ha urealistiske forventninger (eller forhåpninger, kanskje) til hvor raskt endring kan skje.
- Omfang: Innebærer endringen mindre justeringer, eller vil dette bli opplevd som dramatisk? Her kan man også legge til – for hvem? Motstand mot endring kan ha mange årsaker, men en av de viktigste er at man ikke hvem hvordan endringen vil påvirke en selv. Usikkerhet om egen rolle, plass og/eller oppgaver i en fremtidig organisasjon er kanskje den vanligste grunnen til at folk ønsker status quo. Noe av det viktigste for å lykkes med endringer er derfor å legge vekt på hvordan endringer beskrivs, hva de som blir berørt kan forvente. Det vil bidra til å redusere opplevelsen av endringen som dramatisk.
- Bevaring: Hva av dagens organisasjon bør bevares? Mange endringsprosesser begynner i en erkjennelse av at den eksisterende måten å løse ting på, fungerer dårlig. Og like vanlig er det at man ser bort fra ting som er verdt å bevare. Faktorer som lojalitet, kompetanse, systemer, kunderelasjoner og erfaring risikerer å bli borte i endringsprosesser. Det kan faktisk være bedre å fokusere på hva som skal bevares og forsterkes, når man ønsker endring, enn hva som ikke fungerer. I økende grad snakker man om «overskuddstilnærming», altså at man tar utgangspunkt hva man ønsker å oppnå i organisasjonen (for eksempel i en endringsprosess) og så bygger på og utvikler det man allerede er gode på. På engelsk brukes ofte begrepet «Appreciative Inquiry«, myntet av David Cooperrider. Her i Norge er Lent et miljø som står sterkt innenfor denne tradisjonen.
- Mangfold: er de som blir berørt at endringen en homogen eller heterogen gruppe? Faktorer som erfaring, kompetanse, rolle i organisasjonen eller verdier påvirker selvfølgelig hvordan man vurderer og håndterer det som skal skje. En måte å sortere hvordan du skal nærme deg de berørte på, er å gjøre en interessentanalyse eller å gruppere de som blir berørt inn i grupper. På så måte kan du lage tilpasset informasjon, støtte, krav, hjelpemidler osv. avhengig av den enkelte gruppens spesifikke behov.
- Kompetanse: Er det nok kompetanse blant de ansatte, på ledelses- og organisasjonsnivå, for å gjennomføre endringen? Endring er krevende. Å kaste medarbeidere ut på dypt vann og håpe på at de raskt lærer seg å svømme, er en dårlig strategi. Det kan være klokt å faktisk begynne med å bygge kompetanse (for eksempel kunnskap til nye, nødvendige verktøy) før man går i gang med selve endringen. Det er også slik at man kan trene opp endringskompetansen. Har man vært gjennom mange endringer, er blitt vant til endring som en naturlig del av arbeidshverdagen, blir endring mindre skremmende i seg selv. Her er det å bygge tillit, ha gode rutiner for hvordan endring introduseres og blir gjennomført, helt sentralt.
- Kapasitet: Har du – eller organisasjonen – nok ressurser tilgjengelig for å gjennomføre endringen? Det er vanlig å undervurdere hvor mye ressurser som går med til en endringsprosess. Her feiler de fleste. Å vurdere kapasitetsbehovet gjør også at du kan «porsjonere» ut endringen i passe store doser, slik at du er sikker på at det er kapasitet til å faktisk gjennomføre endirngen.
- Forankring: Opplever du at endringen er godt forankret i organisasjonen og at den har stor oppslutning? Nå er sirkelen sluttet, i den forstand at forankring og makt henger tett sammen. Men som med makt, så er forankring noe som kan skje indirekte, for eksempel ved at du allierer deg med noen endringsagenter. Tilsvarende, dersom du forstår at endringen ikke er godt nok forankret, må du vurdere om et formelt mandat er nok til å få gjennomført endringen.
Det er fort gjort å bli litt utmattet av å skulle ta hensyn til alle disse områdene! Og dersom du skal ha løsninger og svar på alt dette, så kommer du nok aldri i gang med selve endringsprosessen. Poenget med kaleidoskopet er å være bevisst på disse faktorene – og så forsøke håndtere dem fortløpende. Det er også lurt å gjøre en prioritering – hvilke tre er de viktigste for at du skal lykkes; og så ha fokus på disse.
