To år etter sammenslåingen av Statoil og Hydro, kom et behov for å skape en felles identitet og verdiforståelse for selskapet. Fusjonen representerte strukturell og operasjonell endring, men også en krevende menneskelig og kulturell overgang. Prosjektet NEMO – New Energy Mission & Orientation ble etablert for å skape en felles intern kultur og hjelpe alle ansatte å ta eierskap til organisasjonens nye retningen.
To store og stolte selskaper med ulike tradisjoner og kulturer skulle nå bli til én. Selskapets nye visjon og verdier måtte formidles og forankres gjennom alle nivåer i organisasjonen. Ønsket fra toppledelsen var en prosess som ga ledere og ansatte de riktige verktøyene for refleksjon, dialog og aktiv deltakelse i endringsreisen.
Specifique ble invitert inn for å utvikle en pedagogisk ramme som kunne støtte implementeringen av selskapets nye verdier og visjon. Oppdraget var å utvikle et konsept som ikke bare formidlet en ny strategisk retning, men også vekket følelser og engasjement blant deltakerne.
Vi utviklet et læringsprogram hvor deltakerne jobbet i grupper med konkrete dilemmaer fra arbeidshverdagen. Et av hovedelementene til konseptet var bruken av store, digitale flater som fungerte som et visuelt kart over Statoils nye verdier. Her kunne deltakerne jobbe sammen med ulike oppgaver og refleksjonsspørsmål mens de hele tiden fikk påfyll av informasjon og historier fra ulike deler av virksomheten som viste hvordan verdiene kunne anvendes i praksis. Dette var første gang Specifique utviklet en digital versjon av en dialogduk.
I tillegg til de digitale flatene ble det også utviklet en fysisk dialogduk for videre utrulling i organisasjonen. Da de digitale verktøyene var vanskelig å reise med og forflytte, ble de fysiske dukene brukt for å nå ut til målgrupper som var lokalisert andre steder – både på kontorer og plattformer omkring i Norge. Den fysiske duken inneholdt en tydelig visualisering av selskapets nye, strategiske retning og enhver avdelings rolle i verdiskapingen. I tillegg ble elementer som klistremerker, løse kort og caseoppgaver og filmer brukt som støtte til duken. På denne måten sikret vi at alle ansatte i Statoil følte seg involvert i endringsprosessen, uansett stilling og lokasjon.
Vår rolle strakte seg fra konseptutvikling og innholdsproduksjon, til fasilitering, opplæring av interne ressurser og støtte i selve utrullingen. Gjennom tett samarbeid med kommunikasjons- og HR-funksjoner i Statoil, sørget vi for at både ledere og ansatte ble involvert i endringen og at programmet var tilpasset de ulike behovene i organisasjonen.
Det ble skapt en arena for åpen dialog om kulturforskjeller, et felles språk for det nye selskapet og en plattform for verdibasert ledelse. I tillegg fikk de ansatte utforske hva endringen faktisk betyr for dem i praksis. Tilbakemeldingene fra både toppledere og medarbeidere var at programmet opplevdes som meningsfullt og dannet et viktig fundament for videre kulturbygging og samarbeid på tvers av disipliner.
